4 cazuri în care strategia M&A a eșuat pentru achizitor (EBAY, BAC)
Ce este strategia M&A?
Transformarea unei afaceri mici într-una mare sau scalarea unei afaceri are loc în unul din cele două moduri. Companiile își pot crește veniturile și profiturile din interior cultivând și crescând cererea pentru produsele și serviciile lor sau pot achiziționa alte companii.
Chei de luat masa
- O strategie de M&A este cea prin care o companie caută să achiziționeze alte companii pentru a realiza sinergii și amploare.
- O strategie de M&A este mai riscantă decât o strategie de creștere organică.
- Unele fuziuni nu reușesc să creeze sinergii și să distrugă valoarea acționarilor.
Prima strategie este cunoscută sub numele de creștere organică. Necesită răbdare, dar plătește dividende mari atunci când este executat cu succes. A doua strategie, cunoscută sub numele de fuziune sau achiziție (M&A) implică un risc mai mare.
Înțelegerea unei strategii de M&A
O strategie de M&A poate crea sinergii atunci când companiile cu produse, servicii și misiuni complementare se unesc. Cu toate acestea, o strategie de M&A poate crea și tensiuni și eșecuri atunci când culturile corporative se ciocnesc sau achizitorul nu reușește să integreze cu succes activele, sistemele și mărcile companiei achiziționate. Unele uniuni corporative nu reușesc să creeze sinergii și astfel să distrugă valoarea acționarilor. Următoarele patru studii de caz arată cum fuziunile pot crea probleme.
O strategie de M&A poate crea sinergii, dar poate crea și ciocniri culturale.
eBay și Skype
În 2005, eBay Inc. (NASDAQ:profit de 1,4 miliarde de dolari. În timp ce fuziunea eBay și Skype a eșuat deoarece eBay a calculat greșit cererea clienților săi pentru produsul Skype, alte tranzacții M&A au eșuat din motive complet diferite.
Daimler-Benz și Chrysler
În 1998, compania germană de automobile Daimler AG (OTC: DDAIY), cunoscută pe atunci sub numele de Daimler-Benz, și compania americană de automobile Chrysler au fuzionat pentru a forma o companie auto transatlantică. Mulți observatori au lăudat fuziunea, deoarece a combinat două companii care s-au concentrat pe diferite zone ale pieței auto și au funcționat în diferite regiuni geografice. Cu toate acestea,19,9% din Chrysler în 2009.
Bank of America și Merrill Lynch
În timp ce Bank of America Corporation (NYSE: investițiile bancare, și care dintre modelele de management ale celor două companii vor prevala. Incertitudinea creată de această indecizie i-a determinat pe mulți bancheri Merrill Lynch să părăsească compania în lunile următoare fuziunii. În cele din urmă, aceste plecări au distrus rațiunea fuziunii. Această fuziune ilustrează modul în care lipsa comunicării deciziilor cheie către părțile interesate din companie poate duce la eșecul unei strategii de M&A.
3,7 trilioane de dolari
Valoarea ofertelor globale de M&A în 2019, conform celor mai recente date de Statista.com.
Volvo și Renault
Tentativa de fuziune a Volvo (OTC: VOLVY) și Renault SA (OTC: RNLSY) în 1993 a întâmpinat probleme, deoarece cele două părți nu au reușit să abordeze structura de proprietate de la început. Spre deosebire de fuziunea Daimler și Chrysler, acestui acord auto îi lipseau ciocnirile executive și culturale.În schimb, cele două companii și-au început relația ca parteneri de joint-venture, ceea ce le-a permis să se aclimatizeze reciproc. Fuziunea era de așteptat să economisească companiilor 5 miliarde de dolari . Cu toate acestea, cele două companii nu au luat în considerare problemele combinării unei entități deținute de investitori cu o companie deținută de guvern. Fuziunea i-ar fi lăsat pe acționarii Volvo cu o participație de 35% la compania combinată, în timp ce guvernul francez controlează restul acțiunilor. Mulți analiști au crezut că acționarii Volvo și poporul suedez au considerat inacceptabil să vândă una dintre companiile sale apreciate guvernului francez.