4 Cele mai mari dezastre de fuziune și achiziție

Beneficiile fuziunilor și achizițiilor (M&A) includ, printre altele:

• Diversificarea ofertelor de produse și servicii
• O creștere a capacității instalației
• Mai mare cota de piață
• Utilizarea expertizei operaționale și a cercetării și dezvoltării (R&D)
• Reducerea riscului financiar

Dacă o fuziune merge bine, valoarea noii companii ar trebui să se aprecieze, deoarece investitorii anticipează că se vor actualiza sinergiile, creând economii de costuri și / sau venituri sporite  pentru noua entitate.

Cu toate acestea, de nenumărate ori, directorii se confruntă cu obstacole majore după încheierea tranzacției. Ciocnirile culturale și războaiele pentru gazon pot împiedica executarea corectă a planurilor post-integrare. Pot apărea diferite sisteme și procese, diluarea mărcii unei companii, supraestimarea sinergiilor și lipsa de înțelegere a activității firmei țintă, distrugând valoarea acționarilor și scăzând prețul acțiunilor companiei după tranzacție. Acest articol prezintă câteva exemple de oferte rupte din istoria recentă.

Chei de luat masa

• O fuziune sau o achiziție este atunci când două companii se reunesc pentru a profita de sinergii.
• Compania combinată se intenționează să fie mai bună decât ambele companii individuale, datorită reducerii preconizate a riscurilor financiare, diversificării produselor și serviciilor și, de exemplu, o cotă de piață mai mare.
• Combinația a două companii este dificilă, deoarece ambele au culturi diferite, configurări operaționale și așa mai departe.
• Dacă conducerea nu poate găsi o cale clară în unirea ambelor companii, atunci o M&A va eșua.

New York Central și Pennsylvania Railroad

În 1968, căile ferate din New York Central și Pennsylvania au fuzionat pentru a forma Penn Central, care a devenit a șasea cea mai mare corporație din America. Dar doar doi ani mai târziu, compania a șocat Wall Street prin cererea de protecție împotriva falimentului, făcându-l cel mai mare faliment corporativ din istoria americană la acea vreme.

Căile ferate, care erau rivale amare ale industriei, și-au trasat rădăcinile de la începutul secolului al XIX-lea. Conducerea a presat o fuziune într-o încercare oarecum disperată de a se adapta la tendințele dezavantajoase din industrie.

Căile ferate care operează în afara nord-estului SUA s-au bucurat, în general, de afaceri stabile din transporturile de mărfuri pe distanțe lungi, dar nord-estul dens populat, cu concentrarea sa de industrii grele și diverse puncte de transport maritim pe căi navigabile, avea un flux de venituri mai diversificat. Căile ferate locale deserveau navetiștii zilnici, pasagerii pe distanțe lungi, serviciul de transport expres și serviciul de transport în vrac. Aceste oferte au asigurat transportul la distanțe mai mici și au dus la un flux de numerar mai puțin previzibil, cu risc mai mare, pentru căile ferate din nord-est.

Problemele crescuseră de-a lungul deceniului, întrucât un număr din ce în ce mai mare de consumatori și întreprinderi au început să favorizeze, respectiv, conducerea vehiculelor și camioanele, folosind autostrăzile cu bandă largă nou construite. Transportul pe distanțe scurte a implicat, de asemenea, mai multe ore de personal (implicând astfel costuri mai ridicate ale forței de muncă), iar reglementările guvernamentale stricte au restricționat capacitatea companiilor feroviare de a ajusta tarifele percepute expeditorilor și pasagerilor, făcând reducerea costurilor post-fuziune aparent singura modalitate de impact linie pozitivă. Bineînțeles, scăderile rezultate în service nu au făcut decât să agraveze pierderea clienților.

Penn Central prezintă un caz clasic de reducere a costurilor ca „singura ieșire” într-o industrie constrânsă, dar acesta nu a fost singurul factor care a contribuit la dispariția sa. Alte probleme au inclus o previziune slabă și o planificare pe termen lung atât în ​​numele conducerii, cât și al consiliilor de administrație ale companiilor, așteptări excesiv de optimiste pentru schimbări pozitive după fuziune, ciocnirea culturii, teritorialismul și executarea slabă a planurilor de integrare a diferitelor procese și sisteme ale companiilor.

Quaker Oats și Snapple

Quaker Oats a reușit cu succes băutura populară Gatorade și a crezut că ar putea face același lucru cu popularele ceaiuri și sucuri îmbuteliate de la Snapple. În 1994, în ciuda avertismentelor de la Wall Street că compania plătea prea mult de 1 miliard de dolari, compania a achiziționat Snapple pentru un preț de achiziție de 1,7 miliarde de dolari. În plus față de plata în exces, managementul a încălcat o lege fundamentală în fuziuni și achiziții: asigurați-vă că știți cum să conduceți compania și să aduceți seturi de competențe și expertiză cu valoare adăugată specifice operațiunii.

În doar 27 de luni, Quaker Oats a vândut Snapple unei companii holding pentru doar 300 de milioane de dolari sau o pierdere de 1,6 milioane de dolari pentru fiecare zi în care compania a deținut Snapple. În momentul în care a avut loc dezinvestirea, Snapple avea venituri de aproximativ 500 de milioane de dolari, în scădere de la 700 de milioane de dolari la momentul achiziției.

---

Atunci când finalizați o afacere M&A, este adesea benefic să includeți un limbaj care să asigure că managementul actual rămâne la bord pentru o anumită perioadă de timp pentru a asigura o tranziție și o integrare lină, deoarece acestea sunt familiare cu afacerea. Acest lucru poate ajuta o afacere de M&A să aibă succes.

Conducerea Quaker Oats a crezut că ar putea valorifica relațiile sale cu supermarketurile și cu marii comercianți cu amănuntul; cu toate acestea, aproximativ jumătate din vânzările Snapple au venit de la canale mai mici, cum ar fi magazinele de conveniență, benzinăriile și distribuitorii independenți asociați. Conducerea care a achiziționat a căutat, de asemenea, publicitatea Snapple, iar diferitele culturi s-au tradus într-o campanie de marketing dezastruoasă pentru Snapple, care a fost susținută de manageri care nu erau în acord cu sensibilitățile sale de branding. Reclamele populare anterioare de la Snapple s-au diluat cu semnale de marketing inadecvate către clienți.

În timp ce aceste provocări au confundat-o pe Quaker Oats, rivalii gigantici Coca-Cola ( KO ) și PepsiCo ( PEP ) au lansat o serie de noi produse concurente care au distrus poziția Snapple pe piața băuturilor.

În mod ciudat, există un aspect pozitiv la această tranzacție floped (ca în majoritatea tranzacțiilor flopped): dobânditorul a reușit să-și compenseze câștigurile de capital în altă parte cu pierderile generate de tranzacția defectuoasă. În acest caz, Quaker Oats a reușit să recupereze 250 de milioane de dolari în impozite pe câștigurile de capital pe care le-a plătit la tranzacțiile anterioare, datorită pierderilor din achiziția Snapple. Cu toate acestea, acest lucru a lăsat totuși o bucată considerabilă de valoare de capital distrusă.

America Online și Time Warner

Consolidarea AOL Time Warner este probabil cel mai proeminent eșec al fuziunii vreodată. Warner Communications a fuzionat cu Time, Inc. în 1990. În 2001, America Online a achiziționat Time Warner într-o megafuzie pentru 165 miliarde dolari; cea mai mare combinație de afaceri până în acel moment. Respectivii directori ai ambelor companii au căutat să valorifice convergența mass-media și a internetului.

La scurt timp după mega-fuziune, însă, bula dot-com a izbucnit, ceea ce a provocat o reducere semnificativă a valorii diviziei AOL a companiei. În 2002, compania a raportat o pierdere uimitoare de 99 de miliarde de dolari, cea mai mare pierdere anuală netă raportată vreodată, atribuită anulării fondului comercial al AOL.

În această perioadă, cursa pentru a obține venituri din publicitatea bazată pe căutarea pe internet s-a încins. AOL a ratat aceste oportunități și alte oportunități, cum ar fi apariția conexiunilor cu lățime de bandă mai mare, din cauza constrângerilor financiare din cadrul companiei. La acea vreme, AOL era liderul accesului la Internet prin dial-up; astfel, compania a urmărit Time Warner pentru divizia sa de cabluri, deoarece conexiunea de bandă largă de mare viteză a devenit valul viitorului. Cu toate acestea, pe măsură ce abonații săi dial-up au scăzut, Time Warner s-a lipit de furnizorul său de servicii de internet Road Runner , mai degrabă decât de piața AOL.

Cu canalele și unitățile de afaceri consolidate, compania combinată, de asemenea, nu a executat pe conținut convergent de mass-media și Internet. În plus, directorii AOL și-au dat seama că know-how-ul lor în sectorul Internet nu s-a tradus prin capabilități în administrarea unui conglomerat media cu 90.000 de angajați. Și, în cele din urmă, cultura politizată și care protejează gazonul din Time Warner a făcut mult mai dificilă realizarea sinergiilor anticipate. În 2003, în mijlocul animozității interne și al jenei externe, compania a renunțat la „AOL” din numele său și a devenit cunoscută sub numele de Time Warner.

AOL a fost cumpărat de Verizon în 2015 pentru 4,4 miliarde de dolari.

Sprint și Nextel Communications

În august 2005, Sprint a achiziționat o participație majoritară la Nextel Communications printr-o achiziție de acțiuni de 35 miliarde USD. Cei doi s-au combinat pentru a deveni al treilea cel mai mare furnizor de telecomunicații, în spatele AT&T ( infrastructură și piețele de transport și logistică, în principal datorită funcțiilor de presă și vorbire a telefoanelor sale. Accesând reciproc bazele de clienți, ambele companii sperau să crească prin vânzarea încrucișată a ofertelor de produse și servicii.

La scurt timp după fuziune, o mulțime de directori și manageri de nivel mediu Nextel au părăsit compania, invocând diferențe culturale și incompatibilitate. Sprintul era birocratic; Nextel era mai antreprenorial. Nextel era în acord cu preocupările clienților; Sprint avea o reputație oribilă în serviciul pentru clienți, cunoscând cea mai mare rată de churn din industrie. Într-o astfel de afacere comodizată, compania nu a obținut acest factor critic de succes și a pierdut cota de piață. Mai mult, o recesiune macroeconomică i a determinat pe clienți să se aștepte mai mult de la dolari.

---

Dacă o fuziune sau o achiziție eșuează, aceasta poate fi catastrofală, rezultând în concedieri în masă, un impact negativ asupra reputației mărcii, o scădere a loialității față de marcă, pierderea veniturilor, creșterea costurilor și, uneori, închiderea permanentă a unei afaceri.

Preocupările culturale au exacerbat problemele de integrare între diferitele funcții de afaceri. Angajații Nextel au trebuit deseori să solicite aprobarea de la cei mai înalți Sprint în implementarea acțiunilor corective, iar lipsa încrederii și a raportului a însemnat că multe astfel de măsuri nu au fost aprobate sau executate corect. La începutul fuziunii, cele două companii au menținut un sediu separat, făcând coordonarea mai dificilă între directorii din ambele tabere.

Managerii și angajații Sprint Nextel au îndreptat atenția și resursele către încercările de a face combinația să funcționeze într-un moment de provocări operaționale și competitive. Dinamica tehnologică a conexiunilor wireless și Internet a necesitat o integrare lină între cele două companii și o execuție excelentă pe fondul unei schimbări rapide. Nextel era prea mare și prea diferit pentru o combinație de succes cu Sprint.

Sprint a văzut presiuni competitive puternice de la AT&T (care a achiziționat Cingular), Verizon ( numerarului din operațiuni și cu cerințe mari de cheltuieli de capital, compania a întreprins măsuri de reducere a costurilor și a concediat angajații. În 2008, a anulat o uluitoare taxe unice de 30 miliarde de dolari din cauza deprecierii fondului comercial, iar stocul său a primit un rating de junk. Cu un preț de 35 de miliarde de dolari, fuziunea nu a dat roade.

Linia de fund

Atunci când se gândesc la o tranzacție, managerii de la ambele companii ar trebui să enumere toate barierele în calea realizării unei valori sporite pentru acționari după finalizarea tranzacției. Acestea includ:

• Ciocnirile culturale dintre cele două entități înseamnă adesea că angajații nu execută planuri post-integrare.
• Deoarece funcțiile redundante duc adesea la concedieri, angajații speriați vor acționa pentru a-și proteja locurile de muncă, spre deosebire de a-și ajuta angajatorii să „realizeze sinergii”.
• În plus, diferențele dintre sisteme și procese pot face combinația de afaceri dificilă și adesea dureroasă imediat după fuziune.

Managerii de la ambele entități trebuie să comunice corect și să promoveze etapele etapei de integrare pas cu pas. De asemenea, trebuie să fie în concordanță cu brandul și baza de clienți a companiei țintă. Noua companie riscă să-și piardă clienții dacă managementul este perceput ca distanțat și impermeabil nevoilor clienților.

În cele din urmă, directorii companiei achizitoare ar trebui să evite să plătească prea mult pentru compania țintă. Bancherii de investiții (care lucrează la comision ) și campionii de tranzacții interne, ambii care au lucrat la o tranzacție avută în vedere de luni de zile, vor face adesea presiuni pentru o înțelegere „doar pentru a realiza lucrurile”. Deși eforturile lor ar trebui recunoscute, investitorii grupului achizitor nu vor face dreptate dacă în final acordul nu are sens și / sau conducerea plătește un preț de achiziție excesiv dincolo de beneficiile așteptate ale tranzacției.